過去約15年以來，改善企業組織績效的計劃已經變得越來越普遍。但正如大家所知，執行這些計劃相當困難。因為要取得成功，必須說服成百上千的團隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，首席執行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務。

如果在著手于復雜的績效改善計劃之前，首席執行官們能確定需要進行多大程度的變革來實現自己追求的業務成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變人們的工作方式;例如剝離非核心資產，致力于核心業務。就更為復雜的層面而言，員工可能需要調整自己的做法，或采用與自己現有思維方式相符的新做法，以實現新的底線目標。例如，一家已經“精益”的公司可能還會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力于創新的公司可能會與學術界建立關系，從而讓組織接納更多的創意，并將更多的新產品推向市場。

但如果為了實現更高的績效目標，企業的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢?假設公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業文化——例如，從被動反應到主動出擊、從等級分明到平等分權，或者從閉門自省到關注外界。嚴格說來，一個企業的集體文化就是所有團隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復雜的層面：文化變革。

將所有這些重大發現聯合應用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現了驚人的改變。

在這種情況下，首席執行官可能會求助于心理學。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應用于企業，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發現，將所有這些重大發現聯合應用于改善績效的計劃后，員工的行為發生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式。績效改善計劃雖然聯合應用了所有這些觀念，仍然可能與未應用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導。但這些計劃更有可能實現商業做法的長期變革，從而持續獲得更好的成果。

改變思維方式的四個條件

只有當員工認識到變革的意義并愿意變革(至少愿意嘗試變革)時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制(如獎勵和認可機制)必須與新的行為協調一致。員工必須具備進行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現;但合在一起，就可以改變企業成員對工作中可以實現的目標和應該實現的目標的態度，從而改變他們的行為。

令人信服的目標

1957年，斯坦福大學的社會心理學家里昂·費斯廷格(Leon Festinger)發表了認知失調理論。認知失調是指當人們發現自己的信念與行動不一致時，會產生一種苦惱的精神狀態——不可知論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動或信念來消除認知失調。

這一發現對于企業的意義在于：如果人們相信企業的總體目標，就會樂于改變個人行為以服務于該目標。事實上，如果不這么做，他們就會因認知失調而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領導重大變革計劃的人都必須花時間來構思一個“故事”——即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻對個人而言也具有意義。

強化體系

B.F.斯金納(B. F. Skinner)憑借在20世紀20年代末及30年代進行的老鼠試驗而知名。他發現可以激發老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務，方法就是提供相應的激勵(放在迷宮中央的玉米)，并在老鼠每次轉錯方向時用電擊懲罰它。

有些心理學家對激勵組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關于條件作用和積極強化的理論。組織設計師普遍認為，報告結構、管理和運營流程以及衡量程序(設定目標、衡量績效以及給予財務和非財務獎勵)必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為;例如，如果企業敦促管理者花費更多的時間培訓初級員工，但培訓工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。

有些信奉斯金納理論的人提出，積極強化“環”具有持久效應：一經建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感到厭倦，并開始忽視電擊。根據我們的經驗，類似的現象通常也會妨礙企業持續提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。

進行變革所需的技能

如果公司督促員工“以客戶為中心”，但公司過去卻很少關注客戶，員工就會不知如何去做。

許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們如何將一般指示應用于各自的情況。例如，公司可能會督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結果才算成功。

如何使成人充分具備對行為作出相應改變所需的技能呢?首先，要給他們時間。20世紀80年代期間，成人學習領域的專家大衛·庫爾珀(David Kolb)提出，成人的學習周期分為四個階段。庫爾珀指出，成人不能僅通過聽從指示來學習;他們還必須吸收新的信息、實驗性地運用這些信息，并將其與自己現有的知識結合起來。在實踐中，這就意味著不能在一節課內教授與某主題相關的所有內容。最好將正式教學分為若干部分，各部分之間留出時間，供學習者思考、實驗和應用新的原則。只有循序漸進才能實現大規模的變革。

其次，正如組織心理學家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人們不斷向他人描述將如何把所學的內容應用到自己的環境中，就能更透徹地吸收這些信息。部分原因在于，人在學習和教學的時候，使用的大腦區域不同1。

一致的行為榜樣

著名的兒科醫師本杰明·斯波克(Benjamin Spock)將一致的行為榜樣視為兒童發展的決定性因素。大多數臨床研究也證實了一個觀點，即對于改變成人行為來說，一致的行為榜樣與其他三個條件的總和一樣重要。在任何組織中，人們都會模仿“其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業中，不同部門或層級的人會選擇不同的行為榜樣——可能是合伙創辦人、工會代表或收入最高的銷售代表。因此，要持續改變整個企業的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠;每個層級的行為榜樣都必須“說到做到”。

榜樣處理各自任務的方式可以不同，但行為所體現的基本價值必須一致。例如，如果公司鼓勵低層員工做出創業決策，一名中層管理者可能會試著輔導初級員工，讓他們了解如何識別有前途的新商機;而另一名中層管理者可能會讓他們自己摸索。不過，這兩種方式都符合創業原則;相反，如果一個上司要求員工為每筆50美元的支出撰寫冗長的商業理由，就不符合創業原則。但對于試圖改變其價值體系的企業來說，就不能容忍行為榜樣的行為出現這樣的差異。如果做創業決策是一種新的價值，那么這兩名中層管理者可能就必須采取大致相同的方式，以鼓勵下屬做出大膽的決策。

組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認同的團隊的影響。因此，若要產生持久或深遠的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團隊的認可。(關于這一點，大多數青少年都深有體會。)例如，一位備受尊敬的高級領導正在大肆宣揚要減少企業文化中的官僚主義，甚至通過減少對信息的要求來表示自己遵守新的制度。但如果公司的銷售代表每到午餐時間就在食堂抱怨說，“這種話我們已經聽過上千遍了，結果還是一成不變”，其他人就不會那么迫切地想要改變自己的行為了。變革必須對企業每個層級的關鍵團隊都有意義。

付諸實踐

一家零售銀行的例子說明了上述四個條件能怎樣結合，以改變思維方式和行為，從而改善績效。雖然我們按照這四個條件對銀行的行為進行了分類，但銀行并非井然有序地應用了這些條件。與所有變革計劃一樣，這家銀行的計劃也遭遇了許多破壞和風險。然而，由于該計劃建立在四個公認原則的基礎之上，因此首席執行官堅信它最終會取得成功。

幾年前，該首席執行官接管了一家雇有30,000多名員工的大型歐洲零售銀行。他設定了幾個目標：使銀行的經濟利潤翻番;將成本收入比從56%降到49%;將年收入增長率從目前的1%到2%提高到5%到7%——所有這些目標都要在四年內完成。但零售銀行業幾乎就是一種商品業務。任何現行的金融工程捷徑或表面變革都無法為該銀行贏得競爭優勢。這位首席執行官意識到，要實現這些績效目標，只能激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務。這就意味著要改變銀行的文化——將它從一個官僚機構轉變為一個創業家聯盟：敢于對問題負責并快速決定如何解決問題的管理者會受到嘉獎。